博客

故事四

Christina Galbato 是 Instagram 上旅游类目一个的 KOL，有25万关注者。疫情期间她转型向粉丝们开课，教授如何成为一个全职的社交媒体创作者。她建立了自己的官方网站介绍自己开设在 Thinkific 平台上的课程，其中一门叫《社交媒体影响力入门》，定价697美金。现在她的收入相比过去通过品牌赞助有了很大提升，她说「大众慢慢开始意识到成为一个 Influencer 或创作者可以是一个真正的职业。」Christina 从过去通过分享生活点滴来建立粉丝群体并通过品牌赞助间接变现，进阶到了沉淀自己的作品并通过作品直接变现，不仅大大提高了变现效率，而且也强化了自己的差异性，降低了对平台流量的依赖。

所谓的作品就是更具深度和系统性的创作，作品必须要有内核，那就是创作者的个性和有热情的专长。任何一个严肃创作者最需要关注的一定是作品，不是粉丝数量，也不是品牌厂商。因为有了作品，这些一定会来，也不用担心这些会走。Christina 的成功转型也说明，现在创作者开始有了更多选项，未来完全有可能既能专注创作作品，又能获得体面的收入。

相比欧美，中国并没有那么多全职的创作者，创作者作为一个职业的认可度也不高，核心的问题就是收入不够不足以支撑。中国的创作者除平台之外的选择更加有限。对创作者来说，按照平台规则维持人气是极端重要的，但是平台总是向吸引大众眼球的热点和流行文化倾斜，大多数内容缺乏作品的内核，在这种安排下平台培养了很多网红，但真正能沉淀作品的创作者还不够多。此外，中国也已经历过知识付费的浪潮，线上课程类的平台十分丰富，但与「小而肥」的热情经济不同，知识付费的核心理念是知识作为一种商品也能变现。由于创作者与知识消费者之间的情感链接很浅，加上知识一旦商品化就会有同质化高的问题，所以目前这些课程的定价都普遍偏低。中国尽管有多个知识付费平台，但也没有出现很多能以此为生的创作者。

但这些并不意味着中国的创作者就无法有一个更好的未来。随着中国互联网环境越来越开放，帮助创作者实现变现的方式会更多元和高效，有作品的创作者就能够拥抱一个强调差异化、作品深度及与真实粉丝深度连接的新环境，他们的收入稳定性也会增强。而当创作者群体的收入上升之后，我们就会看到更多有作品的创作者涌现出来。

故事五

#OOTD每日穿搭 — 现在各大平台都有大量的博主在分享每日穿搭的图片或者短视频，这是一种很轻量的、高频的、体现个性的分享。这种分享尽管很体现个性，但我们有这么多的时尚达人，要能与众不同的确是件挺难的事。我好奇地问过一些女性朋友，「你平时关注哪个穿搭博主？为什么？」其中有一个朋友的回答很有意思，她大概是这么说的，「在微博上有一个博主，不是特别美的那种，粉丝量也不大，她会发一些每日穿搭，但其实我关注她并不是因为穿搭。我加入了她在微博里的一个小群，她经常会在里面分享她对时事、家庭、事业、爱情这些事儿的看法，大家一起聊天，我就是感觉她的想法和我自己挺像的，所以就一直关注她了。其他平台上也有很多的OOTD，都是一些美美的图片，没有想关注的欲望。」

听完我明白了，因为差异化太难，每日穿搭很难成为一个创作者的作品，而这个微博博主的作品就是她自己，粉丝除了寻找作品更在寻找共鸣。任何创作者必须要有自己的差异性，这是热情经济的核心，但通常创作者都会把作品作为差异性的载体，忘记了真正最具差异性是真实的自己。此外，持续创作出好的作品是一个异常艰难的过程，需要灵感容易焦虑，而表达真实自我则是件自然轻松的事情。创作者除了拿作品说话，不要忘了自然的真实流露也是一种创作。想一想现在的周杰伦，喜欢了二十年，你爱的只是他的音乐吗？后来我还追问了那个朋友，「要是那个微博群要收费才能进，你愿意吗？」我的朋友毫不犹豫地回答，「当然。」

故事六

九姑娘是 BJD 娃圈最知名的化妆师之一。

BJD 娃娃是球关节娃娃，和普通的芭比娃娃不同，这种娃娃的关节是用球形接头配合弹性绳和特殊的构件组成，其灵活度几乎与人体无异。工厂出场的娃娃经过像九姑娘这样的巧手化妆和穿搭之后就被赋予了艺术生命。娃圈（还有很多类似的潮玩圈、手工圈）对于大多数人来说还非常小众，但泡泡玛特的成功让我们明白为什么这么多人会爱上一个撅嘴娃娃。每个人都需要情感寄托，而通过一个看得见摸得着的、或可爱或酷的娃娃，我们可以收获远超这个玩偶之外的情感上的收获。BJD 娃娃，是一个相比泡泡玛特生产更耗时、更小众、更具稀缺性、当然也更昂贵的娃娃。尽管小众，但热爱的人却乐在其中。BJD 玩家们基本只和圈内人交流，这个群体的形成是一种共同兴趣和价值取向所驱动的，圈子里的价值判断圈外人也很难理解。九姑娘曾帮明星的娃娃化过妆，请她化妆的价格可以达到五位数以上。九姑娘最近通过拍卖将自己制作的一个娃娃卖出了几十万的价格。

手工制作的实物产品，生来稀缺，再加入创作者的审美和巧思巧手，又具备极高的艺术性，十分合适「小而肥」的热情经济（即限量供应，定价不按成本而是按对于需求方的价值）模式。由于九姑娘的娃娃作品明显的供不应求，她已经很少在黄牛和噪音泛滥的公域平台上推销和销售自己的作品，而是更多地转向了私域，销售的方式也经常采用竞价拍卖，作品的价值得到最大程度的挖掘。对创作者来说，这无疑是让人羡慕的一种状态。

我们还有大量的创作者从事数字作品的创作。数字作品可以无限复制，过去通常都是通过广告/带货等的间接变现，当然也有一些直接将作品变现但通常是采用规模化、低价的方式。这一现实与过去二十年互联网内容平台的发展是一致的，平台靠网络效应驱动增长，必然要求规模化的内容生产和分发。但是，当下的互联网有一股不断增强的力量正在催生变化。首先，消费者被大量的、无深度的、差异性不大的内容冲刷（算法推荐尽管提高了匹配精准度，但内容反而更加同质化），开始厌倦，开始不再有满足感。一部分追求个性的人开始觉醒，去寻找具备差异性和深度的作品，走向小众的、更关注内涵的小圈子。其次，一个去中心化的互联网正在蓬勃发展，NFT 的出现把数字作品的所有权和使用权分开，数字作品（所有权）的唯一性和稀缺性像实物作品一样有了基础。NFT 能帮助创作者将作品的价值得以极高效率、几乎无摩擦地、最大限度地挖掘，这场技术上的革命给数字作品创作者带来了福音。所以用不了多久，数字作品创作者也能拥抱热情经济模式，享受像九姑娘一样的状态。

尽管中国创作者群体中的大多数还未获得应有的回报和认可，但我们相信这一天很快会到来。因为一些创作者已经采取了行动，取得了让人欣喜的结果。也因为我们相信，所以看见 💓

故事一

1997年，被自己公司开除的乔布斯回归苹果，要让当时他自称「还有90天就破产」的公司起死回生。他改革公司管理，砍掉冗余产品线，与微软和解并拿到微软投资。更重要的是，乔布斯在那段时间重新定义了苹果的核心价值，之后推出了「Think Different」这个史诗级的品牌广告。他在那时的一段采访里说，「Apple at the core is that we believe people with passion CAN change the world for the better（苹果的内核就是我们相信有热情的人的确能改变世界，让世界更好。）」。苹果的核心价值是为那些有热情的人打造最好的工具，乔布斯回归后推出的一系列产品和服务都是对这一价值的最好诠释。Mac、iPhone、iPad 被创造出来，让使用这些工具的人发挥无限的创造力，帮助他们改变世界。

这也许是史上最成功的企业经历的史上最重大的变化。经过乔布斯大刀阔斧的改革，苹果不再追求多，而是追求少量但绝对极致。曾经迷失的苹果还重新找回到了灵魂，并且一路传承至今。苹果始终是一家比较纯粹的工具公司，它没有因为一大批通过网络效应实现指数增长的互联网公司的兴起，而跟风变成另外一种公司。所以永远不要低估热情的力量。热情不仅能支撑一家持续伟大的公司，当然也能支撑你我的兴趣、事业、甚至人生。永远不要低估工具的力量。乔布斯曾说，「小时候我在《科学美国人》上读过一篇文章，通过计算每移动一公里消耗的热量来对比地球上物种的移动效率，最后发现秃鹫的移动效率最高。作为万物之灵的人类排在倒数第几位。杂志又测量了人类骑自行车的效率，结果把秃鹫远远甩在了后面，在排名上遥遥领先。人类擅长发明工具，工具赋予我们奇妙的能力。在我眼里，计算机就是人类头脑的自行车。」

我们同样是一群相信热情、相信工具的人。《致创作者》系列是我们对我们喜爱的、永远充满热情的创作者想说的一些话。你们是塑造世界和改变世界的主力，这个世界会因为你们创作的作品而变得更好。如果你是一个创作者，同时你也期望从创作中获得一定的收入，那么创作于你就变成了一份严肃的事业，在这个意义上你其实在个人创业。但你不是一个人在战斗，我们愿意提供工具来武装你们。

故事二

前段时间听到一期《GQ Talk》播客，采访的是一位小红书博主妮妮（链接）。

作为早期入驻小红书的美妆博主，妮妮在2018年粉丝达到三万的时候就接到了商务推广邀约，所在的MCN公司给她的人设是日系美少女。她开始通过品牌赞助也赚了不少钱，后来她掉队了，因为日系美少女慢慢不流行了，最火的人设变成了大女主、纯欲风。再加上自己厌倦了这种不真实的人设，发了一些有关自己失恋感悟的视频，人设崩了。而且她也没有追热点，发布也不够频繁，尽管她现在已经有28万粉丝，平台的流量最终还是离开了她。在明白了「网红只是平台的临时性产品」之后，现在她在考研，逃离了这场青春肥皂剧。

妮妮这段经历是平台经济催生的网红生涯的一个缩影。为了追逐平台的流量，圈内已经形成了一套工业化生产的运作模式和行业生态，即通过打造人设吸引流量，通过追热点维持热度，然后通过商业合作变现的一条生产线。生产网红与生产大宗商品本质上并没有不同，流量就是新时代的大宗商品。粉丝在网红的人设上能找到对某种美好生活的幻想，网红则需要经营好人设，各取所需。网红不太允许自由地表达（这不仅违背个性，甚至有点反人性），而因为没有作品沉淀，网红只能是水上浮萍，随波逐流。有一个说法是网红的生命周期通常是3年，现在只会更短，因为竞争越来越激烈、转化率越来越差、流量越来越贵。

在某平台《2020年创作者生态报告》里提到，2200万以上创作者一起实现了超过417亿元的收入。人均1900。可以想象，大部分中长尾创作者的年收入可能是几百块甚至几十块，才能被头部那些上千万上亿的平均为1900。大部分创作者并不赚钱，但还是有一波波的人在前赴后继地涌向平台。

是创作者的内容帮助平台吸引了数亿的内容消费者（流量），但平台一旦长成，创作者群体中就开始弥漫着焦虑，平台告诉他们要怎样互相竞争才能获得平台的流量支持，然后还顺理成章地卖起了流量，赚得盘满钵满。平台是天，用户是平台的用户，创作者很无奈只能被选择，毕竟可选择的平台也都差不太多。

故事三

这是一个小企业的奇迹故事。

布劳恩刷子（Braun Brush），是一家始创于1875年位于纽约长岛的家族企业，目前由布劳恩家族的第三代经营，也是域名 www.brush.com 的拥有者。146年前，老布劳恩从制作洗牛奶瓶的刷子起家，手工特制各种刷子（清洁电影荧幕的刷子、打扫网球场的刷子等）在本地售卖，凭借精湛手艺发展成了本地有名的刷子作坊。到了1950年代，布劳恩二代接棒，此时的美国经济往全国一体化发展，产品经陆路可以卖到多个州。布劳恩二代决定拥抱这股大宗商品热潮，购买了机器专注生产几款畅销刷子并雇佣了电话销售团队，大规模生产后销往全国。由于不再为了各种特殊用途手工制作刷子，工作变得没那么有趣，但工厂制造的刷子还算畅销，布劳恩二代也接受了这种稳定平静的生活。到了1990年代，中国厂商开始往美国大量出口刷子，不仅价格低廉而且质量每年都在改善。布劳恩三代提醒老爹，「中国制造的刷子总有一天会碾压我们，我们要转型了。」老爹说，「不用担心，我们已经发展了100多年，只要我们不错失每一个销售机会，我们一定能靠产品质量取胜。」到了2002年，毫无意外中国制造的刷子质量赶超了，价格还是便宜一大截。面临工厂倒闭的风险，布劳恩二代把工厂交棒给了三代。布劳恩三代虽然年轻，但他和祖辈一样热爱刷子，是刷子材料和工艺的专家。他很清晰地意识到在大宗商品的竞争中毫无胜算可言，于是决定彻底放弃标准品，将布劳恩刷子变回成一家生产特制刷子的企业。由于预判了趋势，他在1997年即购买了brush.com 域名并建立了线上销售网站。企业转型之后，他利用网站来收集和匹配各种专业的特制需求，如薯片公司扫除薯片碎渣但绝不能掉毛的刷子、NASA在火星清洁岩石用的刷子等，由于精通材料甚至还发展了一个装饰品业务，用制造刷毛的特殊材料为硅谷大厂的办公楼设计大型科技感装饰。布劳恩刷子起死回生了，目前已经研发了一万多款特质刷子，通常单个售价都在几千美金（成本也许只有几十美金），由一个生产大宗商品的工厂转型成了一个解决方案企业。在这个转型过程中，互联网让匹配那些零散的、愿意支付高溢价的需求成为了可能，成就了一家刷子百年老店。

欢迎来到「小而肥」的热情经济。字面上热情经济是靠热情驱动的经济，但精髓却在布劳恩刷子的现代模式当中。在物质已经极大丰富的今天，我们生活中有大量可选择的标准品，集约生产和销售的效率极高，普通个体或作坊根本无法与之竞争。但当布劳恩三代把制作刷子的热情和专业倾注在产品里就与量产的大宗商品形成了差异性，再利用互联网找到一小群特定需求提供定制化的产品并大大提高定价，就从「大而瘦」的规模经济跨越到了「小而肥」的热情经济。在中国，我们有约500万手工艺者，还有上亿的数字作品的创作者，他们的产品/作品的特点就是凝结了创作者自身的热情和个性，天生具备差异性。但很遗憾，此刻他们中的大多数并没能进入到热情经济，还在与规模化生产比拼生产和分发的效率，可想而知活得有多累。

中国互联网在野蛮狂奔了二十多年后，一个时代正在徐徐落幕。尽管线上流量已经贵过了线下，还是有大批的人在玩流量的游戏，也许是已经习惯了，也许是觉得努力就能创造奇迹，也许只是因为没有更好的选择。今天的互联网，流量红利早已烟消云散，流量思维却还在大行其道。

而创作者，一个数以亿计的庞大群体，同时也是这个时代最具活力和影响力的群体，我们不能再让自己陷入流量的内卷游戏，为了赢得流量的眷顾，去立人设、追热点、丢掉个性去取悦贪嗔痴。如果把自己变成了大宗商品，我们不会在互联网上留下什么长久印迹。但同时我们也要相信，一个视人为流量的时代正在落幕，另一个新时代正在悄然开启，很多人已经在行动 🌊

• 我们找到了一群有意思的人，这是目前最大的成果，也是正常工场最引以为傲的事
• 我们暂时不接受融资的另一个重要原因，因为我们坚信因为什么而来，一定会因为什么而离开，比如耀眼的资本背书、背后是殷实的收入保障实质— 诚然这十分合理，但你会担心创业险途上所必经的风雨出现后，仅有这样的驱动力而加入的早期团队会随时解散。我们希望用大概一年的时间来验证我们的观点，这对投资机构也大体适用
• 今晚与一位我很敬佩的创业前辈见面，其人在他所处的行业里打磨了几十年，至今仍保持着旺盛的创业力；也衷心祝贺他的企业即将上市，为他和他的团队喝彩。许久未见，再度相逢时大家都还是刚认识时的彼此，他分享的观点我由衷认同，特此记录下来，希望能影响到更多的人
  • 创业者分两种，自我驱动型和外部驱动型。前者对创业的艰辛与不确定性有充分心理预期，不害怕并且极度享受这种解决问题、看到进展的快感；这种人不会轻易退休，总是在挑战，并在挑战中成长；后者可能会因为一些契机决定创业，多数会给自己定一个时间，差不多就收手；也有会在失败后快速回归职场，这种类型的选手，多有极佳的行业积累、人脉资源，而且瞄准的赛道比较有认知和把握、打法多为短平快，抑或押注所谓的风口一搏
  • 创业者的心态也不同，一是资本驱动、短期内快速用资本的力量抢占市场、形成先发优势，大多数如此；也有选择与时间做朋友的，做看上去不太性感的事，不太爱讲故事，一地鸡毛的事尽量不碰
  • 创业的艰辛人人皆知，但你切记一定要做你所喜欢、所认同的事。在创业路上做不喜欢的事，得善终很难；只有自己喜欢的事，哪怕事情再小、过程再累，你也会为点滴的进展而兴奋不已
  • 你还得很清楚，创业是冒险家的游戏，成功本来就是小概率事件。不多敲开几次门你不太可能成功，而如果第一次就敲对了，千万要明白那只是运气好
  • 国内创业大佬跑去问马斯克，你怎么这么厉害、这么早就看到了电动汽车的这样一个好机会？马斯克说那时候天知道这是不是个好生意，我的出发点只是觉得人类社会需要能源革命，我是要解决这个问题去的。一般人思考的格局是找到想做与能做二者的交集，他的思考出发点是什么事该做？并能一如既往的坚持着，着实震撼
  • 想清楚了的人一般不太会创业，创业的人一般都没怎么想清楚。有人问马斯克诸如”你觉得我是个适合创业的人吗？”这样的问题时，他的回答是，”No，you are not”

BTW，这是正常工场的企业公众号，在这里会记录我们的所见所想，就是个企业博客；与具体某个产品关系可能不大。我们正在申请第一个产品的专用公众号，敬请期待。

关心我们的朋友们来问，进展如何了？我的文字功底有限，想到哪就写到哪了，大家见谅

• 首先得有个窝：从行政和网管工作做起，初始办公地的选址与租赁，添置办公必须品若干，办公桌椅、打印机、饮水机、搭建网络环境等，以及 ¥1999 的55寸电视机用作的投影仪（真的好便宜），还有很多零零碎碎的办公用品要准备，但已经可以开干，慢慢来。虽然我们已经在YY下一个正式办公场所，谈不上剧透，但我期待的是有一家废旧厂房，由我们亲手来改造它，把它创作成我们想要的样子。
• 客户访谈：这一两周结识了许许多多有意思的创作者，每个人都在用自己的热爱，谱写着属于他们自己看上去不大、却都很精彩的故事。我们认真向他们学习创作过程中的喜怒哀乐，共勉、互道加油。对我们的创业构想提供了很大灵感的云朵手工艺人，专注于前端职业培训及咨询的技术匠人，立志于提升大众心理健康水平的心理咨询师，沉迷于中国传统文化复兴事业的美院高材生，也有笔耕不辍、对创作有深刻洞见与坚持的文字工作者，这些值得尊敬人和事都在激励着我们，吾道不孤。

• 招聘进展：我们其实没有正儿八经的招聘，毕竟从大厂出来一切都要自己来准备，合同文本？薪酬设计？五险一金？员工福利？太多细节需要准备，核心在于短期内无法 offer 足够性感的 package，但务必要尽全力以对得起这份信任，我们可以不专业但绝不能失职。带着这样的一些思考与忐忑，我们迈出了这一步。结果意外惊喜接踵而至，靠 pyq 推广的公众号【没钱找猎头：）】，居然在这么短的时间内帮我们找到了一群同行者，一位本科伯克利、硕士芝大在读的高材生，有着极强的好奇心与学习能力成为了我们的实习生；丰富前端领域经验的工程师，聊了两次就毅然决然的加入我们；还有一位在途的、拥有无限可能的创作者，也即将加入正常工场。这些年轻人身上，我所感受到的与所接触的创作者群体一样，对世界充满好奇心、勇于尝试、感官敏锐，他们所代表的未来，充满想象力与色彩。

• 行业相关与所谓的大势：
  • 我们是首次创业者，一些基本套路都不具备。选择这个方向作为启动点其实并没有太多的逻辑推导与行业分析调研，就是直觉，仅此而已。最近才慢慢了解到，国内外围绕创作者群体的创业方向其丰富程度远超我们的想象，有专注于课程售卖的，也有打造创造者社区的，有以NFT为核心抓手不断激发创作生态圈裂变的，形态很丰富，尤其在欧美、东南亚圈。很兴奋，以前在大厂不太关注这方面，入局后才发现玩家真不少。
  • 互联网巨头们最近的日子不太好过，其实又何止是互联网平台大厂呢，当流量游戏筹码见顶后，各种黑灰天鹅的出现其实是必然。想象这样一个画面：当你在大街上看到形形色色的人，可能其中一部分在国有企事业单位就业，除去家国情怀外，自我价值实现的核心是资历与政绩，能在这个体系里出类拔萃的一定是久经考验、精英中的精英；一部分是明星头部企业精英，通过职业晋升实现自我价值，这条路也充满了挑战和趣味性，同样很残酷；还有一部分人在其他中型、中小型企业中工作，努力+机遇（【贵人】）是他们的信条。一定还有一群人，通过自己的灵感创意，将自己所擅长并热爱的禀赋创作并表达出来，让更多的人了解自己、认可自己，获得精神和物质的满足。
  • 我们问到一位创作者，”你觉得什么样的状态是满意的，小而美吗？”，他回答说：”不，小而肥“，我认为这是个绝妙的回答，也印证了我们的假设：创作者群体不拘泥于传统，追求自由与个性，他们期待在收入和创作以及生活本身之间，取得最佳的平衡。这也是我们对共同富裕的浅显理解：）
  • 再啰嗦几个观点
    • 创作者的作品，一定不要同质化，必须要有独特的、难以复制的价值，千万不要去跟亚马逊、淘宝上大规模集约化生产的产品去做竞争，这没有意义。社会分工与定位不一样。
    • 所以创作者必须潜心打造作品，而最重要的作品就是创作者本人。所谓匠心，其身一定是匠人。
    • 创作者要敢于定价，越难以复制的东西其创作成本一定越高，所蕴含的价值往往被低估。高溢价的好作品，才能长久。毕竟，活得体面才能热爱、挚爱。

万事开头难，我们俩在商量后续该以什么方式去招募团队，于是有了今晚朋友圈炸锅的那张招募截图。

我没有转发，在老东家深陷舆论泥潭时我感同身受，很拧巴且无力。但很快老同事和朋友们都开始了竞相的转发，我数了下单聊的和群聊的给我推荐6了个投资机构、还有一位多年未打成麻将的老哥：）要很坚决的为我解决办公场所问题，特别温暖，让我又多了些期待，谢谢大家，承蒙你们的厚爱，我们定当努力、不辜负大家的期待。

最近一段时间的心路历程跟大家分享下，也写给我们自己，为多年后的回首依然会心做好准备：

• 在前东家工作14年多，结识了这么多真性情的人，实属幸运。临别之际，底线自我要求：不添乱，一切后续事宜开展等到settle后，包括业务构想、产品形态、冷启动方案、办公场所、团队搭建等，必须后置
• 很多人问我公司名是什么含义，开始划重点：
  • 我们有长长的候选 list，选择“正常”是我们共同的决定：我们希望做正确的事，它最好有意义、保底要有意思，切记，不要忘了平常心
  • 大环境的变化不用多言，互联网平台型业态的黄金十年已经过去，一夜暴富的神话可以忘却了
  • 我觉得比较悲哀的是，咱们这几十年的发展，竟然还没从流量为王的逻辑中升维，也就是平台的本质在卖人头这一事实
  • 眼下以及后续的很多年，被资本热捧的以消费互联网为代表的”轻科技”，一定会褪去繁华，回归理性。聒噪与喧嚣下，尤其算法暴政加持后人的独立思考能力被限制甚至被剥夺，多少人沉迷于“比你自己更懂你的XXX” APP中无法自拔，所谓“探索/发现”下的信息茧房，精神鸦片把人的脑子搞坏掉了，我觉得很可怕。好在，这一切有机会被改善
  • 关于“工场”二字，我们有过争论，最后决定用这个。我们希望打造的核心产品是公司，是这群人，所以我们希望有更多有意思的人一起加入，不断生成新的 idea，不断去尝试。现在我们构想的第一个产品，我们希望起到两个作用：验证（思想）和磨合（团队） — 请千万不要对标李开复的创新工场，我们经不起对标
  • 从决定用这个名字的那一刻，我们马上注册域名 normal.works，很便宜。最近刚刚注册 zhengchang.co。顶级域名我们条件有限，先省着点花钱吧~
  • 商标也在同步开始了注册流程，因为我们真喜欢这个
• 任何时候都要知道自己是谁，我们很感恩能幸运的在蚂蚁高速发展期加入，离开这个平台我们一切要从零开始，过去的成绩只能证明你在平台中不笨，说明不了什么。通俗点的说，其实啥也不是
• 我们对待钱的态度
  • 一定要花自己能力范围内的钱，我们一定会走弯路，创业的成功概率取决于你能够在有限的启动资金里试错多少次，所以你势必会谨慎、极致，我们打算test自己一下。囊中羞涩，所以更要精益求精
  • 关于资本的入场，结合上一点，我们希望尽可能延后。近三天我们委婉拒掉了7个抑或是8个资方，非常感谢大家的关注，但我们觉得时机未到。致力于成为“正常”人的我们，不认为在仅存一个模糊概念的情况下，靠信息不对称开启双方的拉锯战，所形成的资本共识可以走多远。我和我的搭档也在平台下拿着公司的钱做了很多投资或者是决策，我们深知责任的重大。出资方与创业者，我希望是fair enough的状态，拿合理的钱，做正常的发展
• 我们对待人才的态度：杭州也好，北上广深也好，人才争夺战历来是大厂的拿手好戏。喧嚣的加持之下，人才的获取成本畸高。我们希望找到一些不怨天尤人、不好高骛远、不眼高手低、始终保持豁达与好奇心、尊重一切不了解的人和事的人，哪怕你跟十几年前以及今天的我一样，一张白纸，我们真诚的希望能与你共事

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如今在媒体上，逃离互联网大厂似乎已成为一股潮流。「提了离职后，病就全好了」，很显然大多数离开都是出于对现状的不满，这其中最遭人恨的就数「大公司病」了。

「大公司病」能避免吗？得了能治吗？公司有可能基业长青吗？
「大公司病」是公司大了才会有的甜蜜烦扰？创业公司都还小所以没这些问题？

无论你是动了念头想逃离大厂的打工人，还是刚毕业想踏入互联网的新生代，都应该仔细想想上面这两个问题，这也许会关系你未来几年的幸福。作为走过一遭的过来人，这一路上我们也不止一次地问过自己，当初为什么选择加入大厂？为什么现在离开？创业后要怎么做才能少跳坑？今天我们会觉得，回答这两个问题的关键在于公司文化，一个虚头巴脑但对大小公司都至关重要的东西。

「大公司病」是任何公司在变大的过程中都容易得的病，「大公司病」其实就是增长病。增长会增加复杂性（各种需求、竖烟囱、需要协同）并降低人才密度（人招多了自然容易良莠不齐），这是公司这个系统的熵增过程，不加干预最后就会出现系统能量耗散（俗称内卷，「白天划水摸鱼，晚上表演加班」为代表的一系列行为）和混乱无力（想治但治不好）。由于在增长的过程中很多问题容易被掩盖，积累到了一定程度就会爆发，变成整个公司的危机。虽然这个病是增长导致的，但增长也是唯一的解药。患病公司最大的问题恰恰是创新枯竭和增长乏力：一旦增长引擎彻底死火，公司就挂了；如果增长引擎得以重启，公司就能复活。所以对任何公司来说，不论大小，缺乏创新才是头号公敌，公司的规模并不是问题的核心。如今的大厂里，不乏创新不断、内劲十足的，如苹果、亚马逊、奈飞。小厂也不缺裹足不前、内卷严重的（没人关注而已）。决定创新的基因在公司文化中，是一个公司的文化决定了它是否会得上「大公司病」。

患了「大公司病」的公司，面对这个增长的困境，典型的应对方式和结果有三类：

1. 增加流程：面对内部冒出的各种问题，管理团队的应激反应通常是「以前咱们公司小，不太规范，现在公司大了，人也多起来，咱们得正规起来」，于是开始效仿大公司引入各种流程、政策。短期来看，这些治理手段不仅能带来秩序感（虽然流程多了有些麻烦，但是感觉上还是好过于混乱）而且效果显著（新流程政策极具针对性，矛盾能够迅速平息），但对于以创新为核心驱动力的大多数互联网公司来说，这些举措无疑是饮鸩止渴，因为它们几乎不可避免地会导致优质人才的流失，公司的人才密度会进一步降低。未来一旦遇到市场转向，由于自身无法快速反应，通常就会由盛转衰。
2. 不想长大：保持小而美，相应的代价是有限规模的价值创造和影响力。
3. 自我颠覆：通过不断地破旧立新，企业获得重生，并且之后似乎找到了活力之泉。典型的案例，就是乔布斯回归后的苹果。

我们之前的文章曾经提到，现在主流的管理科学已经开始过时。这些科学诞生于工业文明时代，对于那个时代的公司来说，管理的主要使命是消灭错误和预防错误，以最大化生产效率。而进入了科技文明时代，这些管理科学已不再适用于互联网公司，因为鼓励创新才是管理的核心使命，并不是消灭错误。互联网公司创新的最大动力来自于找到最优质的人才并给予他们发挥的土壤，绝不是限制他们犯错、让他们变得平庸。

在迭代管理思路以适应新时代发展方面，不得不承认美国的互联网公司走在最前沿。从中我们学到最多的是奈飞和亚马逊。奈飞超过两千亿美金市值，所在的是娱乐创意行业，因此公司的绝大部分对于创新都有极高的要求，奈飞在公司文化上也做到最极致，有许多看起来是挑战人性的设置。亚马逊从一家电商延伸至云、娱乐、硬件等多个领域，有很多横向的大胆创新，拥有万亿市值、全球超过一百万员工，但好像从不缺乏创新。在我们看来他们的成功秘诀在于公司文化。而所谓的公司文化，指的是即使进入模糊地带，依然能为员工提供清晰指引的那些要与不要，哪些行为是公司鼓励的，哪些行为是公司不认可的。在奈飞，是其自由与责任（Freedom and Responsibility，F&R）的内核；在亚马逊，则是14条亚马逊领导力准则。

从这两家公司身上我们所学到了很多，结合我们自己的经验，我们总结了几条我们认为十分重要的行事原则：

1. 要不断增加人才密度（不是数量）

公司文化并不是创始人规定的，它是由集体行为共同定义的。如果没有足够优秀的人才去理解、认可和践行，靠创始人的设计和控制无法塑造通往成功的企业文化。有关人才的关键指标是人才的密度，即高质量人才的比例，在奈飞这一目标是100%，只找市场上最优秀的人才。比尔盖茨说过一个优秀员工创造的价值可以是普通员工的一万倍。一个平庸的员工不仅会耗费大量的管理精力，而且平庸还有传染性，会让团队都变得平庸。此外，只有足够的人才密度才能确保公司不至于处处出错，才有可能把权利下放，让员工自由创新。

所以招聘很重要。亚马逊有一套称为「Bar Raiser（抬杠招聘，招聘的标尺像跳高运动里把杆一次次地往上抬）」的招聘流程¹没错，不像奈飞，亚马逊对消灭流程并没有那么执着。招聘并不算是创新驱动的一件事，有流程也无妨。，指定高管需要参与、示范招聘并拥有最终否决权，以避免中层管理者因为短期压力而冲招聘的行为。

比招聘更重要的是淘汰，没有淘汰不可能确保人才的密度。在这一方面奈飞做到了极致，奈飞的每一个管理者需要不断问自己，如果我的手下被竞对挖角，我会不会尽全力留住他？如果答案是否定的，就应该给一大笔补偿金立即淘汰（没有PIP，即业绩改进计划），这就是奈飞的 The Keeper Test。听上去有些残酷，特别是对一些追求稳定性的员工来说。但如果没有严格的淘汰来配合，严格的招聘是没有意义的。这里中国公司还面临另外一层文化上的约束，中国企业家喜欢把公司称为大家庭，但公司不是家，因为家长不能开除家人。公司更像是一个奥运代表队，如果有人不合适就需要淘汰换新人，组织的终极目标是团队要赢。当然除了招聘和淘汰，激励也重要。不过对于优质人才来说，让他们做自己想做的，并和最优秀的一群人一起工作，就是最好的激励。

2. 追求极度的坦诚透明和直接及时的反馈 ，同时给予高度信任

坦诚透明的公司文化，是一种强调尊重、互助和的信任的文化。人的本性是规避冲突、规避尴尬的，所以社会中有那么多的约定俗成，社交中默许各种善意的谎言。但这也是公司内部容易出现恶性竞争和公司政治的原因。为此奈飞建立了一条原则，如果你对某个同事有意见，你应该直接对他说；如果当着他的面你不会说的话，也不应该在他不在场的时候说出来。人是一种敏感的动物，聪明人尤为如此。如果不直面冲突并及时解决，只会滋生不信任，久而久之心理上的疑虑和受挫足以瓦解整个团队。越是优秀的人才，越偏好简单、直接、快速反馈的工作方式。

另外，每一个员工都希望被信任。有能力的员工一定希望能得到与能力相应的自由发挥空间，他们追求的是有效率、有挑战、能成长的工作，反感走流程和被控制。在奈飞，不存在超过多少钱的支出需要等到几级审批的规定，只要你是负责人即使只是一个小团队领导也可以在几百万美元的合约上签字。从领导者的角度，要想让优质人才驱动创新，就有必要给予他们足够的信息和授权。所以奈飞推崇 Lead by context, not by rules/controls，领导的核心在于给予下属足够的背景信息和设定清晰的期望，而不是试图通过设定规则来控制或规管他们。

3. 默认小单元作战，资源到位，责任到人

常见的一种大公司病，就是开不完的协调会，工作默认有很大一部份职责是来协同他人的；一件重要的事需要不断的对齐沟通；所谓的一号位实际上并不控制关键资源，到头来谁也不负责。在这种默认设定下，几乎所有重要的创新都会被扼杀。

为此，亚马逊现在的做法是 Single Thread Leader ，即每一个重要项目都要有一个单线程的领导者，也就是只专心做这一件事不做其他，对项目全权负责，另外必须给予足够的可完全自主支配的资源，让领导者能独立决策。在亚马逊还没现在这么大的时候，还推行过 Two Pizza Team，即团队不能太大，两张 pizza 可以吃饱最为理想。奈飞的做法则是 Highly Aligned, Loosely Coupled，突出的是公司不能变成一支支完全独立孤岛团队的组合，管理层首先要通过高频的战略和目标沟通，让所有小团队在大方向上都高度对齐。团队之间的协调会只讨论战略和目标，不讨论执行细节。执行上团队之间松度耦合，不会出现严重资源依赖的情况。

4. 允许一定程度的混乱，鼓励试错，对错误抱宽容态度

如果公司文化的核心是要鼓励创新，那么一定要允许一定程度的混乱。如果出了问题出了错，事后解决这个问题修正这个错误就可以了。如果你的人才密度够厚，大家又能保持坦诚，公司出现大问题的次数应该不会太多。贝佐斯告诫亚马逊的管理者，要把决策分为可逆的和不可逆的，应该把精力花在不可逆的决策事项上。因为很多事情错了可以很快撤销改正，完全不应该花时间纠结，比如这个banner 位该放在页首还是页尾。不能容忍混乱的管理者，只会加规则、制度、流程。但同时需要明确的是，公司不是不能没有规则制度，比如一些事情容不得半点闪失，如披露数据的准确性、客户数据安全、涉及职业道德和法律底线的事项等，就必须要有相应的规则确保万无一失。

对于团队的试错，应该鼓励，亚马逊里有 Disagree and Commit。在一些未知领域里面的探索，即使贝佐斯不同意你的判断，但愿意全力支持你去尝试。对于创新路上的错误，则需要包容，亚马逊不会因为损失了几百万美金而开除试错的人（贝佐斯的说法是「我刚花了几百万美金培养你，为什么要开除你？」），但也不会轻易放过任何一个从错误中学习的机会，需要书面记录错误以及反思，并广而告之供大家参考。

5. 坚决制止无意义的消耗和形式主义，注重思考和讨论的深度

公司大了，似乎有开不完的会，画不完的PPT，这其中有多少会是大家抱着看客心态为了开而开的，有多少个加班的夜晚是在（指挥下属）左调右调 PPT 的。亚马逊有很多广为人知的沟通形式上的创新，比如内部沟通不做 PPT，会议材料必须是不超过6页的 Word 纸，开会的前部分时间全体默读，然后集体讨论，领导最后发言。还有极其重要的 Working Backwards，即从客户体验出发的倒推工作法，立项前就需要清楚地构想理想的客户体验，写出产品发布时所用的 PR/FAQ 稿，反复推敲讨论，确立后才开始动工，并以此作为项目组的基本指南。这些创新本质上都是对抗组织内部无意义的消耗和形式主义，因为一旦放之任之，这些都是每个人的日常工作，如果连日常工作都总是让人唉声叹气，积少成多之后，量变就会引发质变。

以上就是我们对于公司文化的一些思考，也是「正常工场」的行动思路。我们来自于大厂，受惠于大厂给予的平台与眼界，同时对「大公司病」也有深刻的体会。我们会一边向奈飞和亚马逊学习，一边综合考虑中国国情和我们所处的阶段，辩证地去探索和实践。如果你正考虑逃离大厂，请再评估一下贵厂的文化是否具备迭代能力和克服大公司病的潜力。如果你选择加入初创公司，也需问问创始人在打造公司文化上的思路，免得又掉入一个深坑。

我们欢迎各大厂、小厂、大学的未毕业或已毕业的与我们联系。只要你有自己独特的激情和擅长，也恰好认可我们的思路，欢迎加入我们，我们一起探索打造全新时代的互联网公司文化，不是件很有意思的事吗？ ☯️

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  没错，不像奈飞，亚马逊对消灭流程并没有那么执着。招聘并不算是创新驱动的一件事，有流程也无妨。

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创作者经济（Creator Economy）在欧美互联网圈非常的火热，而且经常和 NFT 出双入对，好不热闹。创作者经济侧重内容的创作与变现（通过文字、图像、声音、视频等各种媒介），放远一点是如何打造个人品牌。这其实和之前同样火热的知识变现一脉相承，是当前短视频大行其道的背景之下个人崛起的一种体现，各个平台对内容的渴求一定程度上也是流量焦虑的一种应激反应。创作者经济已经进入了主流视野，随着各大平台的卷入，我们感觉到了个性、创意的绽放带来的生机和力量，毫无疑问这条赛道是长长的坡。

不过相比创作者经济，我们更喜欢热情经济（Passion Economy）这个词，因为我们理解的热情经济不仅涵义更广，更是社会经济运行模式的一种迁移，有它的必然性。

我们大多数人都找到了自己的 Passion，它有关我们对于幸福的定义，指的是那些能让我们产生「心流」¹https://book.douban.com/subject/27186106/的事情。简单的说，我们的大脑也是一个不断熵增的系统，若不主动干预这个系统会越来越混乱无序，外化出来就是人的各种负面心理状态（焦虑、埋怨、丧等等）。但你也一定有过这样的体验，就是在做某些事情的时候，你能够保持全神贯注，所有烦恼都被抛诸脑后，除了你专注的东西，周围的环境都变得模糊，时间好像也在飞快地流逝，这些事情对你来说尽管是一种挑战，但你却格外地享受完成之后的巨大满足感。这种体验就是「心流」（Flow），它可能出现在你热爱的某项运动或艺术爱好中，也可能出现在经过一番心血完成一件有挑战的工作之后。

能以自己的 Passion 作为职业，并持续地体验「心流」，是很多人的向往。但很遗憾的是，「没有面包谈什么梦想」，通常我们都是这样被父母长辈怼的。可是为什么这么合理的一件事情会不成立呢？事实上，回想一下你的祖辈，他们也许是铁匠、木工、绣工，大多数人都是靠自己的一技之长养活一家人，很多人一辈子都热爱自己的手艺并引以为傲。再远古一点的，庖丁解牛就是一种技艺给人带来「心流」的绝佳范例，庖丁不就是一个以 Passion 为职业、快乐、且受人尊敬的屠夫吗？所以，以自己的热爱为生自古有之，导致这件事变得不合理的导火索，其实是近代的工业革命和国际贸易。工业文明时代，人类规模化地生产大宗商品并在世界范围销售，这种极高的效率让一个个小作坊消失 —— 手工艺人尽管可以生产出更好的产品，但无法批量生产取得同样的规模效应，也无法找到愿意以高价购买自己独特手艺的顾客，所以没有商业模式。

今天我们的世界发生了什么变化，让热情经济又一次得以复兴呢？这在上一篇里已有论述。简而言之，一是工业文明求大、求多、求全的目标在今天受到了挑战，已经无法再满足人类更高的追求；二是互联网基础设施的极大完善使得非大众化的 niche play 也有了可成立的商业模式。

这一篇里，我们想着重说明的是，热情经济是一种焕然一新的东西，它不仅与我们父辈的规模经济直接对立，而且与我们祖辈的手工作坊也有巨大差异。这里面还有一些反直觉的观念，需要我们切换思维方式才能更好理解。

1. 热情经济不等于自由职业，更不是一种自由自在、不用努力的工作方式

自由职业是更强调个人时间管理灵活性的一个概念，它与忽略个体差异的公司体制对抗，拒绝把人按使用程度和工作时长来定价（即工资）。热情经济则是一种全新的经济运行模式，是个体依靠自身独特禀赋进行的一场创业冒险。既然是创业，过程就难免辛苦和不确定，需要个体不断重定义自己的生意，不断探索最合适的商业模式。

还有一些自由职业者是需要钱时打散工，工作的本质还是出售时间或相对同质的职业技能，这些不算是热情经济的范畴。选择参与热情经济的人，需要有企业家精神，需要跳出现实的条条框框。ta所追求的，不是选择的自由，而是持续的「心流」体验。

2. 差异性是决定热情经济的核心和护城河，丧失差异性 = game over

作为个人企业，你选择售卖无差异产品无疑是不经济的。你最强大的比较优势是你的个性，你需要做你喜欢且擅长的。但这不意味你必须要做到最好，很多人成功是因为他所热衷的事或他掌握的技艺里面的组合很不常见，一些事甚至他人会觉得无聊甚至厌烦，这样他能创造的价值就显得特殊且不容易被复制。

事实上，如果有一天你的小生意达到了一定规模，变得不那么小众，而且被竞争对手广泛复制，那么你应该立即放弃，转而寻找下一个小众的机会。 这与当前大行其道的商业哲学是矛盾的，因为热情经济无关数量，一切都是和质量相关。你必须要明白你的差异性在哪里，你售卖的到底是什么。

张一鸣说：「平庸有重力，需要逃逸速度。」是的，这个世界就是不断磨平你的棱角要你变得平凡。在热情经济里，趋同也会像重力一样阻挡你保持差异性，你需要保持敏感和一定的逃逸速度，不断地挑战甚至颠覆自己。

3. 一小群为你疯狂的客户远好于一大群对你很寡淡的客户

有了自己独特的产品或服务之后，你需要借助各种技术手段找到需要它并愿意为它买单的客户。好的情况是，你找到一小群热爱你产品的人。这是你努力的方向，不要试图把自己推销给所有人，更不要根据那些不相关人的意见或态度调整自己，这些都是在浪费时间。当然你也不能把你所有的时间花在寻找那几个完美的客户上，你需要一个合理规模的客户基础，了解他们，对他们分层，但这里面必须有一小群人热爱你的产品。

如果你的客户数膨胀得太快，你需要淘汰你的客户。是的，你没看错，要淘汰他们。你需要有一个节奏，也许是每年淘汰10%，他们虽然为你贡献收入，但其实算不上热爱你的东西。为了维护与他们的关系，你需要消耗大量的精力，而这些精力本应该放在更重要的人和事上。

最好的客户一定是自己找上门的那种，靠灌流量或者营销得来的客户在热情经济里都是浪费。

4. 定价策略对热情经济至关重要，你只能做极高毛利的事情

由于目标是小众客户，要想让商业模式成立，定价必须要很高。你的定价要匹配你所创造的价值，而不是去匹配物料成本或者市场价格。要知道，为了创造价值你投入的是你独特的见识、技巧和时间，而这些东西的成本无法精确衡量。任何一个你和客户能达成共识的价格就是对的价格（所以拍卖通常是一种好的选择）。

你的定价应该让一个门外汉震惊，如果不是，那就是定价太低了。你需要有足够的野心和自信大胆为自己定价。同时，你的价格不会固定，应该灵活调整。此外，因为你在创业，你还需要关注那些替代品，留心自己的独特性是否有被替代的可能。

5. 时刻提醒自己，你的产品到底是什么

热情经济里，不管你的产品是某种实物、数字产品、服务、解决方案、或是你的时间，最终你的产品是你自己。你通过你的产品讲述关于你这个独一无二个体的故事，而你的客户被产品背后你的故事感动，愿意高价为之买单。所以你需要具备极好的讲故事能力，通过不断与客户的互动传递你的故事，build love。

极为重要的是，你必须始终做你自己，保持真我而不是通过编故事来维持某种人设。否则终有一天水落石出，你会变得一无所有。

6. 热情经济不靠技术驱动，但需要技术支持

热情经济里，你的产品最好离高科技十万八千里，任何技术（比如 AI） 能做成的事情，你都需要离得远远的。一门技术驱动的生意通常都是大规模且变化迅速的，你做的事情越手工、越无法重复、越不时髦，被技术淘汰的可能性就越低。这也是热情经济能够长久的原因。

同时，由于你在创业，你需要拥抱技术这个工具。正是因为有了互联网，现在比过去任何时候都要容易在全球范围找到匹配你的潜在客户，是互联网让热情经济成为可能。你还需要管理你的品牌、与你的客户持续互动，这些都是工具能够帮助你的地方，所以技术是你的朋友，但不是你的内核。

这两天重看了《一代宗师》，王家卫那种特立独行的凛冽的风格让人震撼，这部八年前的电影放在今天感觉还是那么的前卫和难以超越。世间只有一个王家卫，王家卫永远坚持做王家卫，他其实就是热情经济的标杆。未来迎接我们的是一种崭新的经济形态，想想就让人兴奋，我们再也不用羡慕王晶，只需要坚持做好王家卫。来吧，Fuel your passion，我们一起拥抱这个全新的必然 🔥

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